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日期:2020-01-09 11:51:03     浏览:4545    

55btt注册中心·如何享受到一线医院名医资源?

55btt注册中心,原题为《体制内医生联盟的非营利探索》

“常春藤医学联盟”的项目试图证明:让医生流动起来,到基层去,并非只有摊派和“走穴”两条路。

年过七十的李翔已经在手术台被深度麻醉。无影灯照在身上,让他成为了手术室中的焦点。时间已经过去两个小时,手术并未开始,医生和护士只是陪伴在他周围低声交谈,手术室中,最大的声音是仪器规律的滴滴声。

手术室门向侧面滑开的声音打破了这种“战前的宁静”。所有医生和护士都起身注视着走进来的一位医生。这是北京阜外心血管病医院心脏外科副主任医师吴永波。他刚坐了三个多小时的飞机从北京赶过来。

没有任何寒暄,吴永波径直走到手术台旁,身旁护士从容地递给了他手术刀。四个小时后,吴永波摘下口罩,标志着手术圆满成功。

“二尖瓣是心脏中的一扇‘门’,控制着血流的方向,患者的这扇‘门’坏了,闭合不严,我就给他换了一扇‘人工门’。”吴永波形象地解释,他觉得手术难度并不大。

不过,与以往大多数手术不同,这场手术是在四川省达州中心医院——一家过去十年只做过30台心脏手术的基层医院完成的。

如果事情到此为止,那么这台手术便和众所周知的医生“飞刀走穴”没有什么区别。事实上,虽然手术也有报酬,但吴永波来到这里还有另外一个原因——加强基层医院科室的能力建设。这里手术室的绝大部分医生和护士都是吴永波等阜外医院医生一手培养起来的。走出手术室时,他还在一直夸奖身旁的护士“进步特别大”。

2014年8月30日,吴永波等北京各大医院的医生发起成立一个非营利组织——北京常春藤医学高端人才联盟(以下简称“常春藤医学联盟”),旨在把全国顶尖的医生组织起来,在工作之余到基层医院出诊的同时,培养医疗人才、授人以渔,实现医生、医院和病人的多赢。在他们看来,这或许是改变内地医疗资源极不平衡现状的一条可行路径。

手术后没有休息,吴永波直接来到王鹏的办公室,听取心外科科室建设情况。王鹏是心外科主任,也是吴永波在这家医院的“入室弟子”。

“吴老师,一位医生从我们这里离职后,听说我们这里成立了心外科,又想回来工作,您看我该不该要他?”王鹏问。

“你的想法是什么?”

“他的业务能力很强,爱人又在我们医院工作……”王鹏说。

“你的想法是什么?”吴永波打断他。

“这个人自己很希望回到我们医院,此前……”

“你的想法是什么?”吴永波再次打断王鹏。

“我还是希望要他”。王鹏说。

“做事要先有自己的想法,这是一名科室领导的必备素质,这方面你还需要加强。如果有院领导不同意,你再来和我说。”话音刚落,吴永波看到王鹏办公桌上的《达州市中心医院院报》。“科室的最新进展,为什么没有刊登在这张报纸上?”吴永波问。

“……我们还没有专人负责向院报供稿。”王鹏一时语塞。

“自己做的事情都不记录下来,也不向全院介绍,怎么能够增强科室人员的凝聚力?你回头找专人负责这件事情,每发一篇稿,我自己出钱发奖金。”吴永波说。

王鹏点头称是。吴永波回头略显疲惫地告诉《凤凰周刊》记者,“从医学指导到科室建设,每件事都需要操心。”

四川省达州市中心医院心外科科室是吴永波一手扶植起来的。这家医院是达州市唯一一家三甲医院,担负着全市640万人以及巴中、广安、万州、安康等毗邻地区1000多万人的医疗任务。但是同内地大部分地市级基层医院一样,其大部分科室的医疗和设备水平与一、二线城市差距很大,很多诊疗方法早已落后多年。比如,2014年该院为病人做体外循环建立手术时,为了保温,竟然还在使用最原始的水箱烧热水,然后用温度计测量水温。

2015年2月之前,该院虽设有“心胸外科”,但实际上其手术范围限于食管、肺部等器官。对于心脏这一人体最重要而精密的器官,用王鹏的话来说是“基本不敢碰”。1997年到2007年的十年间,在重庆某医院的帮扶下,该院总共做了30台心外科手术,且死亡率高达10%左右。

从2015年4月开始,常春藤医学联盟着手帮助达州市中心医院提高医疗水平。此后的5个月里,吴永波带领的一支总共8人的专家团队,平均每1到2周前来指导一次。他也选定了一位医生,也就是王鹏,作为重点培养对象。4个月后,8月份,心外科就从心胸外科独立出来,王鹏也被任命为科室主任。从科室正式设立开始至2015年末,吴永波已经带着王鹏做了32台手术,超过过去十年的手术量。

目前,王鹏也可以独立完成体外循环建立等一些手术操作。“我们准备用三年时间,让一到两位医生具备独立完成手术的能力,同时令该科室年手术量达到150台至200台。”吴永波说。

[2015年12月24日,吴永波在四川省达州中心医院为患者完成一台心脏二尖瓣置换手术。]

吴永波帮助达州市中心医院建立心外科的目的很简单:“我们想在工作之余做一些能够改变中国医疗现状的事情。”

他告诉记者,尽管北京、上海等一线城市大医院数量众多,但医术和职务达到一定水平的专科医生的圈子其实很小,也互相熟识。“大家早有共识,到了我们这个级别的医生,经济实力早已具备,子女也逐渐独立,在工作之余便开始希望追求精神上的满足。”吴永波说,很多医生透露出希望做些公益活动的愿望。

但以何种形式做公益,大家没有一致意见。联盟副主席、北京儿童医院创伤骨科主任王强告诉《凤凰周刊》,他们经常聚在一起商量,但“我们当时对于联盟应该做什么、怎么做,都不知道”。

一次“飞刀”经历启发了吴永波。“飞刀”是医院外科医生的暗话,指大医院的主治主任医生利用下班和休息时到基层医院主刀,顺便收取劳务费。

2015年12月,吴永波和他带领的一组专家团队,又一次来到他的“老客户”——重庆万州的三峡中心医院,为病人做心脏手术。4年来,他已经在这家医院做了200多台手术。

原本以为这又是一次普通的“飞刀”,但是在手术过程中,吴永波却意外地发现,一直给他当助手的当地心胸外科主任张俭荣,已经可以独立完成联合瓣膜置换等大手术了。“张俭荣曾经是我十多年前带过的进修医生,我们也成了好哥们儿,所以每次手术时,总希望能指点指点他。”吴永波说,开始没想到他竟然真的能出师。

惊喜之余,吴永波开始萌生一个想法:既然自己要定期飞过来做手术,而且当地医院和医生都如此渴望学习先进医疗技术,不如和医院开展合作,在手术之余,通过给病人会诊或讲课的方式,为当地培养一批能处理大部分基础疾病的医生。

这一想法立刻获得同行和这家医院的支持。三年来,在包括吴永波在内的心血管、麻醉、体外循环等方面的六位专家指导下,该院心脏外科从医护人员的水平、数量都得到了很大提升,现有医疗团队不仅可以诊治心胸外科的大部分常见病症,甚至可以独立进行多种手术。医护人员数量也从2011年的3名医生、9名护士,增长到2014年的9名医生、27名护士,其中2名主刀大夫已经可以完成70%的手术。门诊量和手术量的增加,让该科室的流水三年内翻了五倍,从2011年的1000万元左右,达到2014年的5000万元左右。

受益的不仅当地医院,还有患者。一位接受过吴永波手术的患者告诉《凤凰周刊》记者,当地医院收费标准远低于大城市医院,且报销比例高,加上省下了远赴大城市求医的交通食宿费,所以开销下降不少。

“这是一个医生、医院和患者三赢的局面。”吴永波说,三峡中心医院的意外成功让他颇有成就感,同时也萌生了更为大胆的想法:把有公益理想的医生组织起来,通过与地方政府和基层医院合作的方式,让名医们在“飞刀”之余,培养基层医疗人才,协助建立科室,为实现分级诊疗、医师多点执业做出贡献。“不仅仅是增加了一份收入,更多的是在精神上、尊严上获得满足和尊重。”

2014年8月30日,常春藤医学联盟注册成立,成为一个全国性非营利团体。很快便有70余位医学专家加入。吴永波说,联盟最重要的目标是培养人才。在整个医疗产业中,最稀缺的就是人才。有足够数量和质量的人才,医疗产业才会得到蓬勃发展。常春藤致力于吸引高端医学人才,再下沉到基层,培养更多更好的医学人才,从而达到把病人留在当地,实现分级诊疗的目的。

联盟成立后,吴永波开始带着大家考察各地医院,寻找可以合作的机会。

比吴永波更急切的,其实是地方政府和基层医院。很多听闻常春藤医学联盟为三峡医院成功建立心脏学科及医生联盟成立消息的地方官员,甚至亲自上门表达诚意,其中不乏市长、市委常委等高级别地方官员。

前文所述四川达州市中心医院是最为积极的医院之一,由于紧邻万州,达州市相关领导很早就听闻三峡医院的变化,为了请到北京的专家团来改变当地医疗状况,达州市副市长一度亲自出马,带着当地卫生部门官员上门洽谈合作。

该院院长周培建向《凤凰周刊》记者解释了吴永波和其他医生过来“飞刀走穴”的区别:“此前我们医院也来过不少医生‘走穴’‘会诊’,但都是做完手术就走,换句话说,只给我们‘输血’,却不帮我们‘造血’。专家走了之后,我们的能力没有得到任何提升。吴永波能够帮我们建立团队、设立制度,这是他们最吸引我们的地方。”

达州医院的项目,只是常春藤与地方医院开展的合作之一。2015年一年,该联盟至少有三个项目正式落地且进展顺利。

其中,在2015年6月,由联盟成员之一、国家心血管病中心阜外医院心血管专家于丽天牵头的医疗团队,与太原市人民医院签署心衰治疗中心项目合作协议,帮助该医院成立心衰病房,制定学科人才培养计划,并逐步完善心衰标准化治疗流程。仅仅4个月后,就令医院心血管内科门诊量稳步上升。与2014年同期相比,门诊就诊人数增长了21%。

2015年11月21日,常春藤医学联盟还与黑龙江农垦总局宝泉岭管理局中心医院合作糖尿病一体化管理项目。期间还曾专门组织11名专家深入北大荒,为当地居民免费义诊。积极促成合作的宝泉岭中心医院院长王学生告诉《凤凰周刊》:“宝泉岭的糖尿病患者发病率高,就诊率相对低,很多病人对糖尿病的预防、治疗及并发症认知度不高。”听闻北京的专家亲临当地会诊,宝泉岭及周边地区的患者全都闻讯赶来,2天时间内,11位专家共接诊1600余人次。

据熟悉该项目进展的常春藤医学联盟秘书长王敬民介绍,由于饮食、生活习惯等原因,东北地区一直是内地糖尿病高发区,而糖尿病又是一个需要多学科系统化治疗管理的慢性病。因此,常春藤组织的专家帮助宝泉岭医院建立科室、培养人才。团队囊括了北京协和医院、北京医院等的内分泌专家,同仁医院的眼理病专家,阜外医院的心脏病专家,304医院专治糖尿病足的专家,可谓阵容豪华。

北大荒之行也是常春藤医学联盟举办的第一次大型义诊活动。吴永波说,“强基层、实现分级诊疗制度”不能只停留在口号上,以后还会有更多有情怀、有责任的专家加入到义诊活动中来。

目前,该项目正处在人才培养阶段。常春藤方面已为医院协调安排了4名医护人员到北京各大医院进修学习,还先后4次选派专家到该院进行专题培训。未来,北京的专家还将指导医院建立规范、有效的慢病管理模式,使当地糖尿病筛查率提高、就诊率增加,糖尿病患者血糖控制目标达标,减少糖尿病严重并发症的发生等。

2015年,常春藤还受邀到新疆哈密、四川广元、辽宁昌图等十余个地区考察,多个项目正在洽谈中。

[2014年8月30日,吴永波等北京各大医院的医生发起成立一个非营利组织—北京常春藤医学高端人才联盟。]

一些观察人士和媒体将常春藤医学联盟形容为一个可以推动分级诊疗和医生自由流动的新模式。面对如此评价,吴永波却显得十分谨慎。“算不算一种模式,会不会成功还不敢说,目前能做的只是大胆尝试和小心呵护。”吴永波说,不排除目前的成功只是碰了个巧,而且因为他们尚没有明确的法律、政策支持和保护,他有时甚至觉得常春藤的尝试还处于灰色地带,有些冒险。

一个潜在风险是,如何管理人才。常春藤现已有一百余位北上广知名专家,大家业务水平相当,且性格各异,谁来指挥、谁来配合都需要慎重衡量。除此以外,专家们还需要协调自己的本职工作,毕竟,其中的大部分人还不愿彻底放弃体制内的身份和职称。

正因如此,地方政府的态度,始终是常春藤挑选合作方的重要标准之一。在吴永波看来,得到官方支持既不会影响医生体制内的工作,也便于常春藤在当地开展工作。“所有的考察与合作,都是得到当地政府或卫生部门的正式邀请和支持的。”吴永波说,中国任何医疗改革的尝试,若得不到政府的支持,就很难推动。而获得地方政府、卫生部门的支持,往往意味着可以得到政策上、宣传上甚至资金上的扶持。吴永波则坦承,政府官员以及医院领导的热情是他们这个民间组织能够开展活动的最重要保障。“如果得不到院方的支持,怎么可能让达州中心医院的心外科独立出来?”

对于地方政府为何对常春藤模式感兴趣,有接近项目运行的人士透露,政府的动力很大一部分来自政绩压力——分级诊疗改革虽然已推行多时,但地方上医疗资源缺乏、技术落后,一直难以推广。如果当地医院实力增强,不仅可以提高地区医疗水平,造福当地百姓,还能完成中央的任务,甚至可以提高当地卫生财政收入。

“我们还会考察医院的实力,一般选择当地的综合性医院,一方面覆盖人口较多,另一方面科室相对健全、设备相对先进、医疗队伍相对整齐。重点培养的医生,也会挑选基础水平较好、学习意愿特别强烈的年轻医生。“培养计划通常三到五年,若没有一些毅力,是坚持不下来的。”吴永波说。

至于项目经费来源,吴永波表示,联盟的运作主要依靠慈善筹款,而具体项目开展的经费,则主要由当地医院负担,医院的资金一部分来自政府的拨款,一部分来自诊疗水平提升后增加的流水。由于很多项目需要三五年后才能看到效果,加上常春藤是一个非营利组织,所以在介绍商业投资方面,一直比较谨慎。“一旦有商业资本介入,人们难免会与利益挂钩,很多简单的事情反而变得复杂。”

但无论如何,这都是体制内医生的一次大胆尝试。不管是否成功,都为未来医疗改革过程中推动医生流动、培养医疗人才、提升基层医疗水平以及医生自我价值的重新定位,提供了新的可能。

吴永波透露,以往一些卫生部门为了让大医院的专家下基层,往往采取指标摊派的方式,有些地方甚至要求与医生的职称评定挂钩,以至于很多医生不情愿地到地方医院工作一段时间。而在基础条件差的医院,没有患者,缺少设备,得不到院方的配合,也令很多医生感慨荒废时间。“常春藤的项目至少能证明一点,让医生流动起来,到基层去,不只有摊派和‘走穴’两条路。”吴永波说。

《凤凰周刊》记者/邱锐 孙杨

本文刊载于《凤凰周刊》2016年第11期总第576期

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